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美国豪尼克曼集团

时间:2018-01-23作者: 编辑:陈露文章来源: 美国饮料协会供稿

    豪尼克曼集团位于新泽西州,是美国最大的百事可乐和Canada Dry饮料瓶装生产商,在纽约、新泽西、宾夕法尼亚、特拉华、马里兰、维吉尼亚州和华盛顿特区等东海岸,以与众不同的方式开展业务。
    一、开展活动 
    集团首席执行官杰弗里·豪尼克曼先生,是美国饮料协会(The American Beverage Association 简称ABA,总部位于华盛顿特区)会员,并任董事会主席。
    在纽约市布鲁克林,杰弗里·豪尼克曼表示,“集团一直在积极参与ABA的平衡卡路里倡议。纽约人比别处人群更肥胖,在此处开展,更能推进该计划。2016年我们评估完就启动了项目,目前已经有了很好的影响,我们正在促销包装小一点的、卡路里低的产品。你不能一夜之间改变消费者的行为,但是我们已经看到了一个缓慢的但非常真实的转变。热量平衡计划只是ABA及其成员以健康名义推行的一个进步措施,多年来,ABA已经展示了在健康领域的领导地位。我们开始同学校合作制订饮料健康指南,目前我们同合作伙伴一起争取到2025年为健康的一代提供20%的热量和糖分的饮料,这是一个非常重要的承诺。到时我们利用热量平衡计划这个非常重要的教育程序,让消费者自觉意识到所购买饮料中的糖分和卡路里含量,这点非常重要,这是我们现在要做的一件重要工作。”
    集团除了引领进一步发展健康与保健措施的计划,还面临具有挑战性的递减税困扰。例如在2016年,费城市议会通过了“甜饮料税”,每盎司增加了1.5 美分的消费税,针对任何糖基或人造甜味剂的饮料和牛奶。消费税的征收对象正是豪尼克曼集团这样的生产商和分销商。
    集团与几个关联成员正计划向费城法院起诉,来挑战这类税赋,但目前裁决结果还没出来。杰弗里说,“从我们的角度来看,最好是通过教育来引导消费,通过教育来推行平衡卡路里倡议比征收更多的税对健康有更大的影响力。费城的税收与健康联系不到一起。它只是为其他重要的项目筹集资金。集团在这一领域的引领地位是基于其灌装厂被评选为2017年饮料行业优秀灌装商。集团对饮料行业的领导和支持也被其很多相关的合作伙伴公认。”
    二、历史渊源
    哈罗德·豪尼克曼董事长说,60年前我父亲就做瓶子生意,他与朋友们一起在马里兰州巴尔的摩建了个饮料厂。有的出钱,有的出浓缩的百事可乐汁,有的出技术,我父亲则是提供瓶子,就这样,他们在东海岸开始了百事可乐的业务。1957年,我从军队退役,父亲给了我三个县的分销权,新泽西州南部的卡姆登、伯灵顿和格洛斯特。从那时,我进入到这个行业。不久后,我从岳父手上接过了一个40000平方英尺的小型的工厂,工厂有30名雇员,一条装瓶线,17辆卡车,每年生产瓶装汽水200000件。1969年,进入Canada Dry饮料瓶装生产业务,并购买了费城的业务。两年后,建立了Vintage苏打水等自有品牌,并开发新的产品系列。我们在康科德维尔建了一个工厂,开始为连锁店自有品牌饮料包装,在生产了2500万件产品后,我们出售了工厂。1975年,购买了巴尔的摩的Beverage Capital公司,生产自有品牌Snapple。这是一个30000平方英尺的工厂。

   


    左起:鲍勃、哈罗德·豪尼克曼、杰弗里·豪尼克曼、尼利
    后来,以一个较好的价格把Snapple出售给吉百利史威士。不久公司又有了新的机会,通过Darius Bikoff能源品牌的创始人的关系,巴尔的摩工厂开始制造维他命水。等到能源品牌卖给可口可乐公司后,2007年生意就没了,工厂倒闭了。这些仅仅是豪尼克曼集团业务扩张中的一部分,另外一大部分是兼并Canada Dry瓶装饮料公司业务。70年代在德拉瓦河谷的收购业务,随后的1980年的巴尔的摩收购Canada Dry瓶装生产商饮料装瓶公司,再之后1985年在北新泽西购买了加拿大饮料公司业务。
    集团凭借1984年通过收购获取的纽约灌装业务也扩大了百事可乐的装瓶运作。2013年通过百事合资瓶装企业的境内销售,该企业收购了长岛的百事可乐分销权,使豪尼克曼集团的业务扩展到整个大都会纽约地区。
    今天豪尼克曼集团经营着两个装瓶厂,一个在Pennsauken,另一个在纽约,每年制造大约8500万瓶饮料,还运营着15个配送中心。杰弗里说,“可口可乐从纽约到费城一带的灌装厂已经整合,我们是百事可乐在纽约市的灌装商,为了更有效竞争我们需要与相关公司彼此协调,长远来看,从量的角度考量业务上的压力,整合在所难免。”哈罗德补充说,由于口味的改变和担忧糖分和人工添加剂的摄入量,碳酸软饮料市场收缩了。整合措施是夺回销售市场的最好方法。如果我们要与可口可乐竞争,我们需要平等的规模。
    三、改进口味
    集团65%的销售来自碳酸苏打饮品,百事可乐和百事无糖可乐是两个最强的销售产品。在过去的几年里,像许多灌装商一样,它们也经历了类别上的整合。
    百事可乐的总裁兼首席运营官鲍勃指出,公司的碳酸苏打饮品业务2016年下跌了大约2.5%,在过去的七年里每年都在下降。虽然2016年公司整体销售持平,那是因为从其他饮料类销售有所增长。业务是平的,我们的非碳酸业务,水、茶、果汁和咖啡约增加3 - 5%。集团瓶装水的销售一直强劲上扬。Aquafina品牌同进口的斐济和依云矿泉水一样成功。瓶装水业务我们将继续积极参与,我们会持续增加投入的。大家都看到饮用水业务的强劲增长,尤其是高端产品。

   


    其他功能水,如近期被收购的Essentia和Bai等品牌也表现非常好。即饮料茶和咖啡也保持增长的动力。茶饮料在全国都很畅销,我们百事业务里的立顿茶、斯奈普和亚利桑那州茶等多种品牌在销售。即茶饮肯定是我们看好的一个持续增长的领域,另一个增长领域是星巴克代销的咖啡业务——通过百事可乐北美咖啡伙伴关系。
    在功能饮料方面,百事的分销商ROCKSTAR和AMP在经营着VENOM品牌,百事的混合功能饮料MOUNTAIN DEW KICKSTART在这类饮品中也很旺销。
    椰子汁算是另一个增长的品类,像水基的椰汁运动型饮料品牌BodyArmor一直强劲地拉动增长。需要参加多个类别来确保整体收入,以抵消一些碳酸饮料业务的不足,目前公司不分销任何冷藏饮料,但随着康普茶和果汁沙冰等饮料分支的并入,豪尼克曼集团表示正在进行考量。多样化的投资组合,是很有必要的。
    杰弗里说,这些年,我们从百事公司采购Tropicana牌果汁品,在费城地区代为分销。从中学到了很多,我们意识到要深入开展业务,需要在冷链、工厂、卡车数量上做更重大的投入。另外,公司内部的增长更多来自小品牌,包括代理的百事公司小品牌。百事公司最近购买了新兴品牌Naked Juice和KeVita,豪尼克曼集团希望将来能进行分销。这当然是一个更复杂的业务,从制造、仓储和配送的角度看,这样一个多样化投资组合的即供产品,改变了许多灌装商的运作。这样大大增加复杂性灌装商面临的挑战是要密切关注生产和仓储环节的操作。在这样新环境下,需要改变你生产线的效率,通过缩短生产环节运行来避免仓库、原材料和成品的积压。
    四、组织工作
    除了多元化投资组合,集团运作市场的方式也很独特,从大城市到郊区。杰弗里认为纽约的独特性质突显其有别于其他的市场,“我想不出其他地方的一个市场,你能每年收到100万美元的停车费。”在美国,纽约的燃料、劳动和生活的成本以及市场功能的复杂程度远远超出其他大多数市场,更不要提交通拥堵带来成本的加大了。
    杰弗里说,“我们发现城市的消费者更倾向于商店天天开张,而在郊区更传统些,我们促销的包装和内容在不同的城市是不同的。我们要确认消费者购买模式与消费者人口统计数据匹配,来提供我们的服务。我们让集团的销售团队和百事可乐销售团队完全独立,那些销售团队,总共15个,各自总部都设在单独的配送中心。尽管销售力量和分销系统相对独立,订单和仓库操作必须要统一协调运作。在一个仓库管理系统控制下,所有销售订单通过无线传送到仓库,并使用voice-pick系统来进行分配选择,一旦订单转到调度中心,公司使用的计算机软件程序会构建次日单独的路径,来强化其特定的地理位置。我们只需要做的就是雇用运输公司集中送达。”
    在2016年底,灌装商还是在集中大部分Canada Dry品牌分销工作到Pennsauken总部调度操作。然而,集团认识到,消费者的饮料消费习惯已经在改变,购买渠道也正在发生变化。由于这个原因,该公司正在采取一种更加积极的方式措施与它的合作伙伴对接。
    杰弗里说,“我们现在花很多时间与我们的特许经营商就如何参与电子商务的方式整合,我们正在积极与百事可乐测试DPSG和依云这些品牌的运作。我们正与特许经营商尝试找出‘测试——学习计划’最好的效果,我们相信这个通道将发挥重大的作用。这不是一个我们今天特重要的业务,但我们要通过分类的方法去看待电子商务,找出重要性。从世界的其他方面完整地去看,看它到底有多重要,我们正在朝着这个方向努力,所以我们需与合作伙伴们共同规划。”
    的确,贯穿美国非酒精饮料市场发生了很多的变化,豪尼克曼集团感觉能够继续带给消费者和客户他们希望和钟爱的产品。杰弗里说,“我知道非酒精的饮料业务有很多的挑战,但是让我们有信心的是人们现在喝起来的量没有再减少,我们的工作是寻找一整套产品来满足消费者的愿望和要求,我认为饮料行业,不论它将演变出什么样不同的产品和不同的趋势,该行业将会在很长一段时间非常兴旺,我们愿意扩大我们在这个行业的影响。”

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